读后感
以下是我根据这本书总结得出的一些与有关组织行为学相关的书本知识。
- “阿里巴巴在创业初期，马云经常为员工“洗脑”。马云的‘洗脑‘就是制造梦想，通过不断地激励将梦想植入员工的大脑，由单独梦想变为团队梦想，再进一步植入客户和消费者的大脑，变团队梦想为群体梦想。”[1]在创业初期，马云一直和员工灌输“要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司”这样一个目标观念。[2]马云独创’整风运动’对公司内部进行一番刮骨疗毒，凡是不能完全认同公司的使命、价值观和目标的员工，都予以辞退。
这一举措符合洛克的目标设置理论，利用目标设置激发出员工无限的热情和持续性。1. 首先，阿里的目标十分具体，定位清晰。可以让员工有效精准地找到自己的努力方向。马云给我们的建议是：“如果你给公司指出一个明确目标，这个目标必须非常明确、清晰，使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都知道这个目标。” 2. 而这样的一个目标困难性更加是可想而知的，一个有超高难度的目标，可以让员工注意力更加集中并保持精力充沛，因为员工必须更加努力地去工作以实现这一目标。
当然，目标的可接受性问题，我觉得取决于阿里拥有一个优秀的造梦师——马云，马云让员工对前景充满了憧憬，不管前方遇到什么挫折，他都会让员工觉得这只是小插曲，只要努力，很快就会过去，一定可以达到理想的目的地。
目标设置的参与性。马云坚持为团队设立目标梦想，通过建立企业文化让每个员工都知道自己是阿里人，知道自己的企业的目标，使命是什么，灌输一种相亲相爱的价值观让员工彻底地领悟铭刻在心并融入到这样一个家庭里面，参与到企业中来。这样使员工对目标有了一定程度的控制，而不是被动接受指定的目标，会使其对目标更加满意、更加投入，从而产生更多的绩效。
目标的反馈。在阿里走上正轨时，马云时刻谨记目标的反馈，知道在公司逐渐壮大时，不再能依靠以往的默契合作进行而努力有意地去创造企业文化，让团队默契地融合；当众多企业管理者到阿里工作导致团队的方向不一致时，他果断开展整风运动，不惜辞退知名的企业高管。
阿里巴巴建立末位淘汰机制作为考核和筛选员工的重要措施。马云强调企业必须有人才流动，而且要强制性流动，开展末位淘汰制，每个部门要开除季度评估中排名最后的员工。对不同绩效级别的员工实施奖励或淘汰，既兼顾了公平（亚当斯的公平理论），又提高了员工的工作积极性。因为企业不断有人离开，就会不断补充信任，有些新人能力出色，会顶替离开员工的位置，甚至超越老员工得到更好的职位。而老员工为了不被淘汰则要加倍的努力，这样的良性循坏让职工有了良心的竞争。但与此同时，频繁的人事变动增加管理成本，降低工作效率。
阿里巴巴注重搭建成长平台：给员工进步的机会。对待雇用的人才，阿里巴巴采取的是“请进来，送出去”的原则。送出去就是与一些MBA学校和培训班建立合作关系，把员工送出去学习，在04年更是成立了“阿里学院”在培训上花了几百万元。[3]通过提高个人成长性来激励员工让员工感到满意，能够极大地激发员工的工作热情（双因素理论）
阿里巴巴坚持轮岗制度，给员工更多成长的机会。更有助于降低员工的不满情绪和增加工作的积极性。
与众不同的上市：不造首富造群富。[4]阿里巴巴的成功上市早就了千万富翁有千人之多。马云坚持对员工进行股权的激励。让员工和企业捆绑在一起，坚持员工富有，公司才富有的道理，让员工时刻为企业着想，更加激情努力地去为企业创造财富。
阿里巴巴之所以不在一个高档的写字楼办公，就是不想让新来的员工是冲着公司规模而来的。相反，我们要告诉他们，他们来公司就是要把公司做大做强。[5]刚开始工作的员工都要让他知道，你来这个公司就有义务把这个公司做大，只有这样才能激励他们，从而让他们得到更好的锻炼，在实现自身价值的同时也把公司打造得更加伟大、坚强、勇敢。这是利用了激励理论中满足员工对自身价值实现的需要，以及自身在公司中地位的保健因素需要。员工看着自己亲手一步一步把公司做大做强，会对员工自身价值的实现有巨大的激励作用，提高员工的归属感。